Noticias

Nuevos Paradigmas en la Gestión de Organizacio-nes

Nuevos Paradigmas en la Gestión de Organizacio-nes

Algo nuevo está llegando sobre cómo se gestionan las organizaciones, nuevos paradigmas están tomando forma hacia la autogestión, la integridad y a un sentido más profundo del propósito de las organizaciones.

El sentido de muchas de las personas que trabajan hoy en día en las organizaciones ha sido estirado hasta sus límites. Encuesta tras encuesta, los empresarios dejan claro que en su opinión, las empresas no son lugares de pasión y de propósito de vida. La desilusión organizacional afecta desde grandes empresas hasta agencias gubernamentales, escuelas, hospitales y fundaciones sin fines de lucro. Además, se aplica no sólo a los cargos en la parte inferior de la jerarquía. Muchos líderes están cansados de los juegos de poder y luchas internas detrás de una fachada de éxito; sienten una vaga sensación de vacío. Todos nosotros anhelamos mejores formas de trabajar juntos, lugares de trabajo más conmovedores donde se nutra y sea honrado nuestro talento y nuestras aspiraciones más profundas.

La premisa de este artículo es que la humanidad está en un umbral; donde una nueva forma de organización está surgiendo. La investigación antropológica sugiere que este es un paso natural de un proceso que comenzó hace más de 10.000 años. Ha habido, según esta visión, al menos cinco paradigmas organizacionales distintos en la historia humana. ¿Podría la actual desilusión organizacional ser una señal de que la civilización está rebasando el modelo actual y preparándose para el próximo?.

Un número de organizaciones pioneras de una amplia variedad de sectores- ya están funcionando con nuevas estructuras y prácticas de gestión. Tienden a ser exitosas y útiles, y muestran una promesa sobre este nuevo modelo organizacional emergente. Muestran cómo podemos tratar con la complejidad de nuestra época en formas totalmente nuevas, y cómo el trabajo puede convertirse en un lugar de crecimiento y realización personal. Por el contrario, hacen que la mayoría de las organizaciones de hoy sean miradas como tristemente anticuadas.


Una historia de los paradigmas organizacionales

Casi todos los historiadores, filósofos, sociólogos que han estudiado la evolución de la humanidad están de acuerdo en que hicimos como sociedad humana un cambio fundamental  cuando pasamos del mundo tribal al mundo agrario, y luego otra vez cuando llegamos a la revolución industrial/científica hasta hoy. Porque de estos cambios de la visión del mundo, en cada una de estas coyunturas, la humanidad inventó nuevas tecnologías, nuevos medios de producción, nuevas formas de gobierno. Esto es bien conocido y ha sido bien investigado. Lo que pocos saben es que en cada uno de estos pasos también inventamos una nueva forma de gestión, un nuevo "modelo organizacional". En cada etapa, desarrollamos organizaciones que fueron capaces de hacer frente al nuevo nivel de complejidad, y fuimos capaces de lograr cosas que las organizaciones anteriores no podían siquiera imaginar.

Uno de los conceptos básicos de la evolución de las sociedades humanas es que no evolucionan en forma lineal, sino en etapas de mayor madurez, conciencia y complejidad. Varios estudiosos han asignado distintos nombres a estas etapas; el filósofo Ken Wilber utiliza colores para identificarlos, en una secuencia que evoca el espectro de luz del infrarrojo al ultravioleta.
 

Hace unos 10.000 años la humanidad comenzó organizándose en cacicazgos y proto-imperios. Con este cambio desde pequeñas tribus, la significativa división del trabajo surgió - una invención innovadora para su época. Con ella llegaron las primeras organizaciones reales, en forma de pequeños ejércitos conquistadores. Estas organizaciones, que en la teoría integral son etiquetadas de color rojo, corresponden a menudo a grupos violentos. Personas en esta etapa de desarrollo tienden a considerar el mundo como un lugar difícil donde solo los poderosos (o los protegidos) consiguen satisfacer sus necesidades. Este fue el origen de la autoridad de mando. El jefe, como el macho alfa en una manada de lobos, necesitaba constantemente inspirar miedo para mantener a sus subordinados en línea y se basaba a menudo en miembros de su familia con la esperanza de que puedan ser confiables. Las pandillas, los grupos terroristas y los sindicatos del crimen de hoy a menudo se organizan a lo largo de estas líneas.

Alrededor del año 4000 A.C. en Mesopotamia, la humanidad entró en la edad del ámbar, cuando se inició la agricultura, las burocracias estatales y la religión organizada. Psicológicamente, este salto fue enorme: la gente aprendió a ejercer la autodisciplina y el autocontrol, internalización fuerte de las normas de grupo de todas las sociedades agrícolas. El lema fue: haga lo correcto y será recompensado, en esta vida o en la siguiente. Haga o diga cosas malas y será excomulgado del grupo.

Todas las sociedades agrarias se dividieron en castas claramente delineadas. Ellas prosperaron en el orden, el control y en la jerarquía. En estas organizaciones, los mismos principios caracterizaron la etapa del ámbar. La manada de lobos – de las organizaciones rojo les dan paso a pirámides estáticas, estratificadas. La iglesia católica es una organización arquetípica ámbar, con un organigrama estático a todos los niveles de actividad, desde el Papa en la parte superior a los cardenales por debajo y a los arzobispos, obispos y sacerdotes. Históricamente, la invención de roles formales y jerarquías fue un gran avance. Permitió a las organizaciones escalar más allá de lo que la sociedad roja podría haber contemplado. Organizaciones ámbar producen las pirámides, sistemas de riego, catedrales, la gran muralla China y otras estructuras y hazañas que eran anteriormente impensables. Reduce también considerablemente la violencia; un policía cuya función se define por una caja en un organigrama no ataca a su jefe que muestra un signo de debilidad. Un segundo gran avance fue la invención de procesos estables y repetibles, tales como el ciclo anual de siembra, cultivo y cosecha en la agricultura.

Hoy en día, este modelo jerárquico y orientado al proceso es visible en las grandes empresas burocráticas, muchas instituciones de gobierno, de educación y en las organizaciones militares. En las organizaciones ámbar, el pensamiento y la ejecución están estrictamente separados. Personas en la parte inferior reciben instrucciones a través del control y mando. Hoy, en una economía rápidamente cambiante, basada en el conocimiento, esta concepción estática de la gestión, de arriba hacia abajo, ha demostrado ser ineficiente; desperdicia el talento, la creatividad y la energía de la mayoría de las personas en estas organizaciones.

A partir del renacimiento y ganando terreno con la Ilustración y la temprana Revolución Industrial, un nuevo concepto de gestión surgió el cual desafió a su predecesor agrario. Fue el paradigma naranja, donde el mundo no se rige por normas absolutas; es un mecanismo más complejo que puede ser comprendido y explotado a través de la investigación científica y empírica. La eficacia reemplaza a la moralidad como el criterio para la toma de decisiones: la mejor decisión es la que engendra la recompensa más alta. El objetivo de una organización naranja es salir adelante, para tener éxito en formas socialmente aceptables, y para jugar mejor las cartas que uno tiene. Esta es la perspectiva predominante de la mayoría de los líderes de negocios y de la política de hoy en día.

El salto a las organizaciones naranja coincidió con tres avances de gestión importante que nos dieron la corporación moderna. Primero, fue el concepto de innovación, que trajo consigo nuevos departamentos tales como I&D, gestión de productos y marketing, así como equipos de proyecto e iniciativas inter-funcionales. Segundo, fue la rendición de cuentas, que proporciona una alternativa a las personas al mando de líderes: dan a las personas metas a alcanzar, con libertad y recompensas para motivarlos. Este avance, a veces llamado administración por objetivos, llevó a la creación de prácticas modernas de recursos humanos, presupuestos, KPIs, evaluaciones de desempeño, sistemas de incentivos como bonos y opciones sobre acciones. El tercero fue la meritocracia, la idea de que cualquier persona podía subir a cualquier posición en base a sus calificaciones y competencias — un concepto radical cuando apareció.

La transición a naranja trajo una nueva metáfora que aún prevalece. Una buena organización no es una manada de lobos o un ejército, sino una máquina. Los líderes corporativos adoptaron términos de la ingeniería industrial para describir su trabajo: diseñaron la empresa, a través de procesos con entradas y salidas, con flujos de trabajo y los cuellos de botella; redujeron el personal y aplicaron reingeniería a sus empresas. Las más grandes compañías que cotizan hoy en las bolsas mundiales operan con prácticas de gestión naranja.

En apenas dos siglos y medio, estos avances han generado niveles de prosperidad sin precedentes, han añadido décadas a la esperanza de vida humana y dramáticamente reducen el hambre y la peste en el mundo industrializado. Pero como el paradigma naranja creció dominante, también alentó a pensar a corto plazo, aparece la codicia corporativa, el consumo excesivo y la explotación irresponsable de los recursos y ecosistemas del planeta. Cada vez creemos más, seamos líderes poderosos o empleados de bajo rango, que este paradigma no es sostenible y ya no la anhelamos más.

La posmodernidad nos trajo otra visión del mundo y de las organizaciones. La etapa verde subraya la cooperación sobre la competencia y busca la igualdad, la solidaridad y la tolerancia. Históricamente, esta perspectiva había inspirado las luchas para la abolición de la esclavitud y la igualdad de género, y hoy en día ayuda a combatir el racismo, la homofobia y otras formas de discriminación. Las organizaciones verdes, que incluyen a muchas sin fines de lucro, así como a empresas tales como Southwest Airlines, Starbucks y otras, consideran la responsabilidad social como el núcleo de su misión. Sirven no sólo a los accionistas sino que a todos sus stakeholders, sabiendo que esto a menudo resulta en mayores costos en el corto plazo, aunque se recuperan en el largo plazo.

Los líderes verdes defienden los aspectos blandos de los negocios, invierten en cultura organizacional y en valores, en coaching, mentoring y trabajo en equipo - por sobre los aspectos duros como la estrategia y los presupuestos tan preciados en las organizaciones naranja. La familia es su metáfora; la voz de todos debe ser oída y respetada. No pueden tratar a los trabajadores del conocimiento como engranajes de una máquina. El empoderamiento y la gestión igualitaria están entre los avances que se introdujeron.

La práctica demuestra, por desgracia, que eso del empoderamiento igualitario es difícil de sostener. Esfuerzos para que todo el mundo sea igual a menudo conducen a luchas ocultas por el poder, donde los actores dominantes se incorporan al sistema y producen estancamiento organizacional. Las empresas verdes, como universidades y organizaciones que toman demasiado en cuenta el igualitarismo han tendido a empantanarse en el debate y en distintas facciones internas.

Todos estos paradigmas organizacionales conviven hoy en día. En cualquier gran ciudad uno puede encontrarse con organizaciones rojas (entidades al margen de la ley), organizaciones ámbar (escuelas públicas y otras entidades de gobierno), organizaciones naranjas (grandes empresas de Wall Street y otras bolsas locales) y organizaciones verdes (empresas basadas en valores y muchas otras sin fines de lucro). Si miramos de cerca cómo opera una organización, su estructura, estilo de liderazgo o cualquier proceso de gestión — podremos adivinar rápidamente el paradigma dominante. Si tomamos el sistema de compensación, por ejemplo: ¿cómo se premia a la gente?  En una empresa roja, el jefe comparte el botín como le satisface, comprando la lealtad de los empleados a través de la recompensa y del castigo. En las organizaciones ámbar, los sueldos están estrechamente vinculados al nivel de una persona en la jerarquía ("misma fila, igual paga") y no existen incentivos o bonos. Las empresas naranjas ofrecen incentivos individuales para premiar a los actores estrellas, mientras las empresas verdes generalmente dirigen las compensaciones o bonificaciones a los equipos para fomentar la cooperación.

Hoy, aunque en números pequeños pero crecientes, los líderes evolucionan a la siguiente etapa de la conciencia, más allá del verde. Ellos son conscientes del dominio de las necesidades y de los impulsos del ego. Son sospechosos de sus propios deseos, para el control de su entorno, para tener éxito, para que quede bien, o incluso para realizar buenas obras. Rechazando el miedo, escuchan la sabiduría de las partes más profundas de ellos mismos. Desarrollan una ética de la confianza mutua y suponen la abundancia. El cable a tierra de su toma de decisiones es una medida interna de su integridad. Ellos están listos para el siguiente paradigma organizacional. Su color es el Azulado.


La empresa Buurtzorg, un cambio de paradigmas

Desde el siglo XIX, cada barrio, en los Países Bajos ha tenido una enfermera local que realiza visitas al hogar para el cuidado de sus enfermos y ancianos. Estas enfermeras funcionaron en gran parte de manera  autónoma hasta la década de 1990. Entonces, para maximizar la eficiencia y reducir los costos, el gobierno generó incentivos para que agencias de cuidados se fusionaran formando grandes empresas.

Las nuevas agencias, la mayoría de las cuales eran empresas privadas, gravitaron hacia el paradigma de organizaciones naranja. Tratando de minimizar el tiempo y asignar personal flexible, configuraron centros de llamadas centralizados; en lugar de llamar a su enfermera personal, los clientes tenían ahora que marcar al centro. Fueron contratados expertos para planificar y diseñar programas de visitas diarias y reducir al mínimo los tiempos de viaje. Las agencias instituyeron estándares de tiempo: 10 minutos para inyecciones intravenosas, 15 minutos para bañarse y 2,5 minutos para cambiar una media de compresión. Se colocaron autoadhesivos con códigos de barras en las puertas de entrada de pacientes, seguimiento del progreso de las enfermeras para que gerentes centrales pudiesen analizar su eficacia. Como estas organizaciones se consolidaron, agregaron más capas de administración, todo con la intención de aumentar las eficiencias y disminuir los costos.

El resultado fue penoso para los pacientes y también para las enfermeras. Los clientes, que suelen ser personas mayores, tuvieron que lidiar con nuevas caras en su casa en cada visita. Debían repetir sus historias clínicas a enfermeras apresuradas que no tenían tiempo asignado para escuchar. Las enfermeras, por su parte, encontraban estas condiciones de trabajo degradantes. Ellas sabían que deberían pasar más tiempo tratando de entender las condiciones cambiantes de los pacientes, pero simplemente no podían. Todo el sistema quedó propenso a errores, conflictos y quejas.

La empresa Buurtzorg (el nombre significa “barrio cuidado” en holandés) fue fundada en 2006 por Jos de Blok, quien había experimentado estos problemas de primera mano, como enfermera durante 10 años y luego como Gerente. Su nueva organización fue extraordinariamente exitosa, habiendo crecido de 4 a 9.000 enfermeras en sus primeros ocho años y logrando niveles excepcionales de atención. Creó la empresa como una organización de autogestión. Las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12 personas, donde cada equipo atiende a alrededor de 50 pacientes en un barrio pequeño y bien definido.

Buurtzorg tiene una perspectiva distintiva sobre la naturaleza de la atención. Su propósito no es poner inyecciones y cambiar vendas tan eficientemente como sea posible, sino ayudar a que sus pacientes vivan, tanto como sea posible, una vida rica y autónoma. Las enfermeras regularmente se sientan a tomar café con sus pacientes. Les ayudan a estructurar sus propias redes de apoyo y a contactarse con sus familias y vecinos. Los pacientes ven a las mismas enfermeras uno o dos veces todo el tiempo y a menudo forman lazos profundos de confianza e intimidad con ellas.

Los pacientes y las enfermeras aman Buurtzorg. Sólo ocho años después de su fundación, su cuota de mercado ha alcanzado el 60 por ciento. Financieramente, los resultados son excelentes también. Un estudio en el 2009 encontró que Buurtzorg requiere, en promedio, sólo el 40 por ciento de las horas de atención necesarias de un enfoque más convencional, porque los pacientes son autosuficientes mucho más rápido. Las emergencias hospitalarias se han reducido en un tercio, y la estancia hospitalaria promedio de un paciente Buurtzorg es más corta. Se estima que el sistema holandés de seguridad social ahorraría US$ 2.000 millones por año, si todo el sector de atención domiciliaria adopta el modelo de operaciones de Buurtzorg.


Autogestión y sus conceptos erróneos

Los 9.000 empleados de Buurtzorg funcionan totalmente de acuerdo con las prácticas de administración automática. Los equipos locales de 10 a 12 enfermeras deciden qué pacientes van atender, cómo asignar sus tareas, donde arrendar oficinas, cómo integrarse con las comunidades locales, con qué doctores y farmacias trabajarán y cómo colaborar con los hospitales cercanos. Supervisan su propio desempeño y toman acciones correctivas si la productividad cae. Los equipos no tienen jefes de equipo; las tareas de administración están repartidas en sus miembros, todos los cuales son enfermeras.

Una muy común y falsa idea sobre autogestión es que todos son iguales y que se toman las decisiones por consenso, lo que requiere de reuniones interminables. La verdad es muy diferente. La autogestión requiere un conjunto de estructuras y prácticas, para que las decisiones y el poder fluyan a cualquier persona que tenga los conocimientos, el interés o la voluntad de intervenir para supervisar una situación. Esto requiere de un entrenamiento explícito. En Buurtzorg, los nuevos miembros del equipo toman un curso llamado Solution-Driven que incluye métodos de interacción, aprendizaje de escucha sofisticada junto con habilidades de comunicación, técnicas para ejecutar reuniones y tomar decisiones y métodos de coaching desde la perspectiva del uno con el otro.

Se podría asumir que todo esto se gestiona a través de funciones personales — la fuente de la capacidad y el poder de muchas organizaciones naranja y verde. Pero las 9.000 enfermeras de Buurtzorg son compatibles por menos de 50 personas de personal. Las enfermeras hacen su propio reclutamiento, adquisiciones y contratación de especialistas médicos o legales cuando sea necesario. Se alinean con la organización más grande no a través de normas y procedimientos, sino que a través de métodos de colaboración. Una poderosa red social interna les permite compartir experiencias sobre la orientación y pericia médica de las compañeras enfermeras en otras partes del país, que muchas de los cuales nunca han conocido.


Propósito evolutivo

La mayoría de las organizaciones define un fin en sí mismo en la forma de una declaración de misión, que normalmente es grabada en una placa a la entrada de la casa matriz. La mayoría de estas declaraciones tiene un sonido hueco. Su propósito no puede competir con la búsqueda de ganancias o ventajas competitivas.

El propósito de Buurtzorg, según lo discutido arriba, es ayudar a los enfermos y ancianos a vivir una vida rica y autónoma. Su ventaja competitiva es la manera de cumplir con ese propósito, con la auto organización y su totalidad. Si se tratara de una organización más tradicional, intentaría mantener este secreto de ventaja competitiva para ganar participación de mercado. Blok el fundador, hizo lo contrario. Él escribió un libro (Buurtzorg: Menselijkheid Boven Bureaucratie, [2010], en coautoría con Aart Piscina, cuyo título se traduce como "Humanidad por Encima de la Burocracia") en el cual documentó en gran detalle formas revolucionarias de operar en Buurtzorg. Acepta todas las invitaciones de los competidores para explicar sus métodos y actúa como asesor para dos competidores directos sin compensación.

"La noción de competencia no tiene sentido," dice Blok. «Si usted comparte información y conocimiento, las cosas cambiarán más rápidamente».

Hacer del propósito la piedra angular de una organización tiene consecuencias profundas para el liderazgo. El paradigma de gestión dominante de hoy (el naranja), es donde los líderes se suponen que están para definir una estrategia ganadora y luego ser los mariscales de la organización para ejecutarla, tal como un programador humano de una máquina que controla lo que hará. En el paradigma de organizaciones azuladas, los fundadores y líderes ven la organización como una entidad viva, con su propia energía, su sentido de dirección y su llamado a manifestar algo en el mundo. No fuerzan un curso de acción; intentan escuchar a donde la organización está naturalmente llamada a ir. Ninguna de las organizaciones que he investigado tiene un documento de estrategia. En lugar de tratar de predecir y controlar, pretenden detectar y responder.

FAVI utiliza una metáfora para explicar esto. Otras compañías miran cinco años hacia el futuro y hacen planes para el próximo año. Ellos prefieren pensar como agricultores: 20 años por delante y con un plan para el día siguiente. Un granjero debe mirar lejos hacia el futuro al momento de decidir que árboles frutales planta o que cultivos siembra. No tiene sentido que planifique una fecha exacta para su cosecha ya que no puede controlar el clima, los cultivos y el suelo; todos ellos tienen una vida propia. La rigidez de los planes, en lugar de la detección y ajuste a la realidad, puede conducir a que la cosecha se vaya a la basura, lo que sucede demasiado a menudo en las organizaciones.

Prácticas basadas en la detección y respuesta, combinadas con la autogestión, conducen a altos niveles de innovación. Dos enfermeras de un equipo de Buurtzorg  reflexionaron sobre el hecho de que las personas mayores, se caen y se rompen a menudo sus caderas. ¿Buurtzorg ayudaría a evitar esto? Su equipo creó una asociación con un fisioterapeuta y un terapeuta ocupacional de su barrio. Aconsejaron a los pacientes sobre pequeños cambios que podrían hacer en sus hogares y algunos cambios de hábito que reducirían al mínimo el riesgo de caer. Feliz con su éxito, se acercaron a Blok para sugerir convertir "Buurtzorg + (Buurtzorg + prevención) en un programa nacional.

Si hubiese sido Blok un CEO tradicional,  quizás habría analizado la idea y si él la aprobaba habría asignado a un equipo de la casa matriz para desarrollar un plan de implementación integral. Sin embargo, su respuesta real fue mucho más humilde: ¿por qué él, más que el propio sistema, tenía que decidir si esto era una cosa adecuada para hacer? Él sugirió que el mismo equipo de enfermeras con su enfoque difunda la idea en la red social interna de la empresa. Cientos de equipos mostraron interés y la idea prosperó rápidamente. En el plazo de un año, casi todos los equipos habían incorporado la prevención en su trabajo con ese modelo.

En una organización autogestionada y con un propósito evolutivo, el cambio puede venir de cualquier persona que detecta que éste es necesario. Es similar a cómo el cambio ha ocurrido en la naturaleza durante millones de años. La innovación no ocurre centralizadamente y según lo planeado, sino en los bordes, cuando algún organismo detecta un cambio en el medio ambiente y experimenta hasta encontrar una respuesta adecuada. Algunos intentos no prenden; otros rápidamente se extienden a todos los rincones del ecosistema.

Cada etapa de la evolución organizacional es más madura y efectiva que la etapa anterior, debido a la actitud inherente hacia el poder. El líder rojo se pregunta, ¿cómo puedo usar mi poder para dominar? ¿Un líder ámbar se pregunta, cómo puedo usarlo para reforzar el status quo? Un líder naranja se dirá, ¿cómo podemos ganar? Un líder verde se preguntará, ¿cómo podemos empoderar más a la gente? Y el líder azulado se preguntará, ¿cómo puede todo el mundo perseguir y alcanzar un propósito que trascienda a todos nosotros?.

Algunas compañías, como Buurtzorg, están adelantadas en los tres avances de una organización azulada: autocontrol, integridad y propósito evolutivo. Otras son más avanzadas en un área que en otra — FAVI en la autogestión, Heiligenfeld en la plenitud. Ninguna de las empresas azuladas que he identificado tienen la escala de las compañías naranja más grandes (como Walmart) o verde (por ejemplo, Southwest Airlines). Todavía es el amanecer del paradigma azulado. Sin embargo, su promesa es sugerida por el éxito que están teniendo estas organizaciones.

La línea de la historia de la evolución en este artículo y el uso de colores para describir las etapas, se basa en el trabajo de varios pensadores, incluyendo Jane Loevenger, Ken Wilber, Jenny Wade, Don Beck, Robert Kegan y Clare Graves.


Perfil del autor

Frédéric Laloux es el autor del libro "Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness" (2014). Ex miembro asociado en McKinsey & Company, ahora es un académico independiente y asesor de líderes organizacionales.


Facebook

Noticias

Visión Líderes Jóvenes

Visión Líderes Jóvenes

La globalización. La sostenibilidad. La tecnología. La diversidad. El aprendizaje. La convergencia de los sectores público y privado. Estos son algunos de los grandes temas en las mentes de los líderes jóvenes de hoy.
 

Nuevos Paradigmas en la Gestión de Organizacio-nes

Nuevos Paradigmas en la Gestión de Organizacio-nes

Algo nuevo está llegando sobre cómo se gestionan las organizaciones, nuevos paradigmas están tomando forma hacia la autogestión, la integridad y a un sentido más profundo del propósito de las organizaciones.

¡Cambia Ahora! para un mejor liderazgo

¡Cambia Ahora! para un mejor liderazgo

Los líderes exitosos tienen la capacidad de adaptarse, cambiar y reinventarse a sí mismos. Ellos crecen en el cambio.  Este libro te podría ayudar a encontrar el liderazgo que aspiras, guiándote en un proceso de cambio.

Comtraining - Consulting & Coaching Comtraining - Consulting & Coaching Comtraining - Consulting & Coaching Comtraining - Consulting & Coaching
Principal
Comtraining
Quienes Somos
Misión y Valores
Nuestros Clientes
Contáctenos
 
Servicios
Consultorías
Entrenamientos
Coaching Academy
 
Consultorías
Gestión de Cambios
Procesos
Productividad
Project Management
Entrenamientos
Habilidades
Comunicación
Desarrollo Liderazgo
Project Management
Coaching Academy
Coaching Ejecutivo
Coaching de Equipos
Formación Coach
 

Av. Nueva Providencia 1881 Ofic. 1620, Providencia - Santiago, Chile. Teléfono: +562  2356 3093

Copyright© 2001-2018 Comtraining Consulting & Coaching - Todos los derechos reservados